要做好長(zhǎng)春庫(kù)存管理，既要保證交期，還要保證庫(kù)存最低。西貝筱面村的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人李總在高維學(xué)堂學(xué)習(xí)了姜老師的《敏捷供應(yīng)鏈》課程后，回去就對(duì)公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行了優(yōu)化，并取得了很好的效果。

敏捷供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是什么？答案是：客戶(hù)要就有，同時(shí)庫(kù)存最低。

這個(gè)目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)呢？其實(shí)，餐飲行業(yè)已經(jīng)把這個(gè)問(wèn)題解決了。

餐飲業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，就是在客戶(hù)那里從來(lái)拿不到預(yù)測(cè)。很多企業(yè)搞供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)需求，實(shí)際上預(yù)測(cè)很難做到準(zhǔn)確。

其實(shí)，我們的供應(yīng)鏈管理課程也是要講需求預(yù)測(cè)的，但我從來(lái)都不講。為什么？因?yàn)槲易约憾疾辉趺聪嘈?，我覺(jué)得這個(gè)東西是無(wú)法預(yù)測(cè)的。

怎么辦呢？這個(gè)時(shí)候需要重新審視我們的庫(kù)存策略。

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制定庫(kù)存策略，第一步是SKU優(yōu)化。所謂的SKU優(yōu)化，嚴(yán)格意義上來(lái)講，就是少即是多。

很多企業(yè)容易出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：不賺錢(qián)的產(chǎn)品把其他產(chǎn)品的利潤(rùn)率拉低了，而且把資金用了，還把倉(cāng)庫(kù)也占了。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該果斷把不賺錢(qián)的產(chǎn)品砍掉。

但是，根據(jù)我做咨詢(xún)的多年經(jīng)驗(yàn)，很多創(chuàng)始人都舍不得砍掉。比如某個(gè)靠電風(fēng)扇起家的知名家電品牌，雖然電風(fēng)扇事業(yè)部由于產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，導(dǎo)致年年虧損。為什么還堅(jiān)持干？因?yàn)槔习迨强克鸺业模瑧延泻苌畹母星?。所以大家都不敢砍掉?/p>

只有百年的企業(yè)，沒(méi)有百年的產(chǎn)品。企業(yè)家把SKU當(dāng)做自己的孩子養(yǎng)，啥都舍不得砍掉，這是有問(wèn)題的。

一個(gè)企業(yè)要想做大，很重要的一點(diǎn)就是決定不做什么。所以，我們要判斷趨勢(shì)，這個(gè)產(chǎn)品未來(lái)有沒(méi)有前景？能不能干到行業(yè)的前幾名？如果不能，這時(shí)候正確的決策就是砍掉。

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第二步是產(chǎn)品菜單化。我建議大家?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)去一個(gè)小飯店去觀察，特別是生意很好，客人絡(luò)繹不絕的那些店。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然飯店無(wú)法預(yù)測(cè)客戶(hù)需求，但是基本上客戶(hù)一來(lái)要什么就有什么。

它們?nèi)绾巫龅降哪?？答案是：飯店是通過(guò)菜單來(lái)引導(dǎo)客戶(hù)需求的。在飯店里，產(chǎn)品是菜單化的，而且菜單越薄越好。

很多時(shí)候我們的企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)之所以出問(wèn)題，是由于他們的菜單上東西太多了。一旦多了，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：就是客戶(hù)一點(diǎn)這個(gè)菜沒(méi)有，那個(gè)菜也沒(méi)有，最終客戶(hù)都不耐煩了。這種體驗(yàn)是非常糟糕的。

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第三步是產(chǎn)品分類(lèi)管理。在飯店菜單上，經(jīng)常會(huì)看到有主打款、基本款等等。其實(shí)它們就是在做分類(lèi)管理。

產(chǎn)品分類(lèi)之后，如何做庫(kù)存策略呢？

如果是主打款，最好的策略是備成品的安全庫(kù)存。大家千萬(wàn)別小看這個(gè)策略，很多大公司在這個(gè)地方栽了跟頭。

我舉個(gè)例子，一次我在虹橋火車(chē)站找吃的。大家知道，在虹橋火車(chē)站搞餐飲，客戶(hù)的需求就是要快。美食家是不會(huì)到火車(chē)站旁邊去品嘗美食的，在這里都是出行的旅客，追求的是快。

虹橋火車(chē)站旁邊有家店叫吉祥混沌，當(dāng)時(shí)挺多人排隊(duì)，我沒(méi)辦法也只能跟著排，等了很長(zhǎng)一段時(shí)間，到我點(diǎn)餐后，他們說(shuō)還要等八分鐘。這個(gè)時(shí)候我發(fā)現(xiàn)，我等不及了。

另外一點(diǎn)，大家有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，餛飩上來(lái)的時(shí)候很燙，客戶(hù)點(diǎn)餐后還得等它稍微涼一涼才能吃，因此是沒(méi)法很快吃完的。

吉祥餛飩的瓶頸點(diǎn)在哪里？如果它家的營(yíng)業(yè)收入要翻一番，我認(rèn)為它的瓶頸點(diǎn)是翻臺(tái)率。

最理想的狀態(tài)是：一天24小時(shí)客人沒(méi)有任何的多余動(dòng)作，亦即客人吃完后，馬上換一桌客人上來(lái)，馬上就可以進(jìn)餐。這樣的話(huà)翻臺(tái)率就高。

吉祥餛飩的策略應(yīng)該是MTS，叫“按庫(kù)存生產(chǎn)”。怎么說(shuō)呢？我認(rèn)為吉祥餛飩可以先備好四五碗混沌在那里，只要客戶(hù)拿走一碗，就再做一碗。就是我們所說(shuō)的安全成品庫(kù)存。

可能有的人認(rèn)為，餛飩預(yù)先做好的話(huà)，可能會(huì)口感不好。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們前面就強(qiáng)調(diào)了，在虹橋火車(chē)站吃飯的人，他們最大的需求是快，而不是好吃。而且，備四五碗在那里，客人拿到的時(shí)候剛剛好，不用花時(shí)間等它涼卻。

所以，只要改變它的庫(kù)存策略，吉祥餛飩的業(yè)績(jī)可以有很大提升的。

還有，大家可能覺(jué)得肯德基、麥當(dāng)勞是沒(méi)有庫(kù)存的，但實(shí)際上它們也是有庫(kù)存的。它們做得也是成品的安全庫(kù)存。

B類(lèi)產(chǎn)品可能是頻率沒(méi)那么高的菜式，這一類(lèi)產(chǎn)品需要備原材料的安全庫(kù)存。而且原材料必須標(biāo)準(zhǔn)化。如果你公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)得及其復(fù)雜，都是獨(dú)一無(wú)二的，這是無(wú)法做到敏捷反應(yīng)的。

還有一些是C類(lèi)的產(chǎn)品，就是客戶(hù)偶爾會(huì)點(diǎn)的。這類(lèi)產(chǎn)品的庫(kù)存策略是，等客戶(hù)下單了再去備原材料，或者到時(shí)直接去跟同行拆借。但是，要預(yù)先跟客戶(hù)交代清楚，交期需要等一段時(shí)間。

ABC分類(lèi)管理，符合了我們供應(yīng)鏈管理上的三色可視化管理。所謂的三色可視化管理，就是以齊套為目標(biāo)，把物料庫(kù)存當(dāng)作緩沖，按緊急程度分為紅、黃、綠3種顏色，由高到底依據(jù)紅色、黃色、綠色的優(yōu)先級(jí)來(lái)確定需要訂貨的輕重緩急。

三色可視化管理的難點(diǎn)在于如何設(shè)定緩沖大小，一般建議從以下3個(gè)維度考慮：

一是工廠實(shí)際消耗量（以歷史的同期數(shù)據(jù)作為參考）；二是供應(yīng)商的交貨周期；三是供應(yīng)商交期的可靠程度。

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西貝莜面村的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人李總在學(xué)習(xí)了高維學(xué)堂的“敏捷供應(yīng)鏈管理”課程后，回去就在公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，并取得了很好的效果。下面是他的分享：

“我是負(fù)責(zé)華南區(qū)西貝莜面村的整個(gè)供應(yīng)鏈，包括采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流到門(mén)店。上半年華南區(qū)迅速開(kāi)店，門(mén)店從30家增加到50多家。在這個(gè)過(guò)程中，我們的供應(yīng)鏈出現(xiàn)了很大問(wèn)題，要么庫(kù)存過(guò)大要么庫(kù)存過(guò)小，還存在發(fā)貨延遲等問(wèn)題。

帶著這些問(wèn)題，我和團(tuán)隊(duì)在4月份參加了高維學(xué)堂姜老師的課程，回去后就開(kāi)始落地實(shí)施。

我印象最深的有兩點(diǎn)：

第一個(gè)是緩沖安全庫(kù)存。西貝筱面村也使用了信息化系統(tǒng)，每天生產(chǎn)完后，直接輸入生產(chǎn)量，就能體現(xiàn)庫(kù)存量大小，這樣就能通過(guò)紅黃綠三色管理實(shí)現(xiàn)可視化。第二天，我們的員工就能看到應(yīng)該先加工哪個(gè)產(chǎn)品，排班有了依據(jù)，生產(chǎn)也有了節(jié)奏。而且這個(gè)表格是透明化的，每個(gè)供應(yīng)商都能及時(shí)看到。這讓我們極大地減少了浪費(fèi)，同時(shí)也減少了庫(kù)存。

而且，用了紅黃藍(lán)三色管理后，我們的供應(yīng)鏈敏捷了不少，門(mén)店的需求量是可視的，比較簡(jiǎn)單，不需要?jiǎng)幽X筋去計(jì)算。我們之前要計(jì)算周計(jì)劃，要計(jì)算平均量，還要考慮天氣環(huán)境等因素。通過(guò)學(xué)習(xí)后，我們徹底做了減法，信息化系統(tǒng)更簡(jiǎn)單明了，也更精準(zhǔn)了。

第二，建了區(qū)域倉(cāng)庫(kù)，我們稱(chēng)之為分倉(cāng)。因?yàn)槿A南區(qū)從深圳輻射了湖南、湖北、福建和云南四個(gè)省的15個(gè)城市。這個(gè)過(guò)程中又經(jīng)歷了新門(mén)店快速擴(kuò)張，供應(yīng)鏈面臨很大的挑戰(zhàn)。

我學(xué)習(xí)回去之后，從5月到9月建立了兩個(gè)分倉(cāng)，而且找到了麥當(dāng)勞的合作伙伴。我們?cè)趶B門(mén)和長(zhǎng)沙建了分倉(cāng)，結(jié)果我們的效率大大提高了。現(xiàn)在我覺(jué)得還有很大的提升空間。”

庫(kù)存管理是供應(yīng)鏈管理中最重要的課題，要做好庫(kù)存管理，既要保證交期，同時(shí)還要保證最低庫(kù)存。今天我們通過(guò)餐飲行業(yè)的幾個(gè)案例，告訴大家如何制定庫(kù)存管理策略，希望對(duì)您有所啟發(fā)。